門店層面利潤達到12.528億元人民幣，實現(xiàn)了歷史性的門店層面年度利潤轉(zhuǎn)正。不僅如此，其門店規(guī)模也出現(xiàn)了繼2021年之后的再次擴張，門店數(shù)量達到了6024家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌之一。

連鎖咖啡賽道火熱，但咖啡館生意好像沒有想象中賺錢。

無數(shù)文藝青年都夢想開一間自己的咖啡館，除去房租成本、人工成本、原材料、運營管理、折舊、損耗等等，虧損幾乎是唯一結(jié)局。

星巴克模式難以復制，瑞幸的成功同樣難以模仿。無論是賣“第三空間”還是賣咖啡飲料，都尚未使咖啡這一成癮性飲料真正普及。

中國的咖啡市場遠未成熟，但往好處想，這意味著巨大的市場潛力。

整條賽道上，大者如星巴克，有瑞幸，小眾有Manner，Seesaw，更有郵政、加油站、酒店、便利店等主打場景咖啡消費……

咖啡館之外，精品速溶咖啡、即飲咖啡等也花樣繁多，使咖啡更加方便走進消費者。

“膨脹”的咖啡市場

從星巴克進入中國市場到瑞幸崛起，在一線城市，咖啡消費逐漸從社交需求發(fā)展到低剛需。數(shù)據(jù)顯示，在人均咖啡館最多的城市上海，人均一年消費咖啡25杯，與普及性剛需尚有差距。

咖啡的消費，更多的仍受人均支配收入制約。能阻止年輕人消費的，只有錢包。均價30的星巴克，難以使咖啡真正普及。瑞幸靠補貼和15元均價硬生生給一線城市的部分白領(lǐng)培養(yǎng)出喝咖啡的習慣。

不可否認的是，瑞幸的高價補貼在多個爆款的推動下帶來回報。瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一表示，瑞幸咖啡自營商店同店銷售增長的原因是由于交易客戶數(shù)量增加，售出的商品增加，平均售價上升。

瑞幸在咖啡定價上提供了一個消費者預期售價，這將會給星巴克等所謂的高端咖啡帶來更多的壓力。

瑞幸的成功，事實上帶動了咖啡賽道的火熱。但資本一向喜歡錦上添花，資金更多流向一二線城市，且已有一定規(guī)模和知名度的咖啡品牌。

企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2021年5月，2013年以來，咖啡項目共獲融資114次，總披露金額115.68億元，其中98.90億元來自瑞幸咖啡，占總金額的85%，瑞幸在2018年與2019年分別融資26.50億元和55.90億元，2021年融資16.54億元。

資本主要涌入以MStand、illycoffee、隅田川咖啡、瑞幸咖啡、三頓半、Manner、Seesaw和挪瓦老牌咖啡。

連鎖咖啡賽道難以再有新品牌，而集中度也將會越來越高。隨著資本進入頭部咖啡館，下一步的競爭也會愈發(fā)激烈。

截止到2021年末，瑞幸咖啡共有6024家門店，其中自營門店4397家，聯(lián)營門店1627家。門店數(shù)量已經(jīng)超過星巴克，更將后來的新品牌遠遠甩在身后。

在咖啡消費市場的培育期，瑞幸已經(jīng)占據(jù)巨大優(yōu)勢。品牌壁壘，和迅速擴張的門店數(shù)量，也將為瑞幸?guī)砀嗟母偁巸?yōu)勢。

網(wǎng)紅爆款推動的咖啡市場

瑞幸在營銷領(lǐng)域爐火純青，在小紅書上，有關(guān)瑞幸的筆記數(shù)量多達 20w+。更關(guān)鍵的是，在瑞幸的種草筆記中，只有1.69%的頭部達人參與推廣，而94.92%的筆記推薦都來自沒太多粉絲，卻數(shù)量眾多的初級用戶。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌瑞幸，自帶網(wǎng)紅氣息。無論是早期拉踩星巴克營銷，還是爆款口碑營銷，瑞幸的成績都有目共睹。

根據(jù)瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負責人周偉明的說法，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵這三款產(chǎn)品的銷量穩(wěn)定，已經(jīng)是瑞幸咖啡飲品的基本盤。

爆款帶動整個品牌的增長，這不僅是飲品消費市場的獨特現(xiàn)象。爆款的火熱，能夠維持多久，能否持續(xù)打造爆款，才是最大的難題。

在開發(fā)新品上，瑞幸可謂不遺余力，一年100多款新品，平均不到4天就會推出一款新品。當用互聯(lián)網(wǎng)的迭代思維來做餐飲，瑞幸的優(yōu)勢一覽無遺。快速迭代，試驗，淘汰，加大對優(yōu)勢新品的宣傳，這一在互聯(lián)網(wǎng)中被成功復制的方法論，瑞幸使用起來也是得心應手。

餐飲業(yè)的一個共識，是其商業(yè)本質(zhì)與口味無關(guān)，而是與其在市場中的差異化程度有關(guān)。瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法，以及小店配送模式，與主打第三空間的星巴克形成明顯區(qū)分，從而開拓出新的市場機遇。

爆款的出現(xiàn)，在社交媒體的驅(qū)動下，更使得瑞幸能夠直達目標用戶。資本力挺，快速鋪店，燒錢補貼，其擴張速度遠非傳統(tǒng)餐飲行業(yè)所能及。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸20-60平方米的快取店占比92%，大多數(shù)快取店只需要3名以內(nèi)的店員。主打“第三空間”體驗的星巴克，一般都在150-300平方米，且配置5-6名員工。在以往入駐中國的咖啡品牌，對標星巴克，瑞幸有著極大的成本優(yōu)勢。

瑞幸的存在，主動刺激了咖啡的消費增長，尤其是一線城市里年輕群體對咖啡的消費，這正是未來咖啡消費的主流群體。

瑞幸咖啡在招股書中披露的復購率為54%，Tims咖啡CEO盧永臣曾表示，其月復購率達到40%；精品咖啡Seesaw也表示會員復購率為30-40%。

更高復購率，也就意味著瑞幸銷量的確定性，減少快速鋪店帶來的損失。經(jīng)歷過財務(wù)信用危機的瑞幸，更需要證明，互聯(lián)網(wǎng)模式在咖啡消費市場得到檢驗，而且，隨著規(guī)模擴大，利潤的雪球也會越滾越大。

大眾化還是高端化？

據(jù)平安證券2021年底發(fā)布的報告，一二線城市的咖啡滲透率已達67%，咖啡店正趨于飽和，

潛力更大的是三四線的待培育市場。下沉市場不會提升價值、利潤率和品牌，但在培育市場階段，卻是不可拋棄的陣線。

如果將目光瞄向?qū)Х扔袆傂璧哪贻p人，這意味著可能很難再繼續(xù)下沉到中國更廣闊的三四線城市。追求咖啡品質(zhì)的咖啡館，在三四線城市很難形成大規(guī)模的消費群體，并不適應連鎖咖啡的快速擴張模式，個人咖啡館的形式可能更加適合。

然而在三四線城市，對第三空間的需求可能遠超對咖啡的需求。2021年，星巴克二線及以下城市門店占比已超30%。與核心理念為“第三空間”的傳統(tǒng)星巴克門店不同，“啡快”店內(nèi)僅設(shè)有少量座位，面積相對更小，約為70平方米，裝修也更為簡潔。

瑞幸咖啡，則通過開放加盟的方式向低線城市滲透。蜜雪冰城創(chuàng)立子品牌幸運咖，也將觸角伸向三四線城市暫未飽和的咖啡市場。

在一二線城市的人們，因為背負房貸，不敢花錢的時候，三四線的年輕人卻更舍得花錢。下沉市場更需要第三空間，年輕人的社交空間。三四線城市用戶生活壓力相對較小，生活節(jié)奏比較慢，相對悠閑。

隨著越來越多的年輕人回到三四線城市，咖啡館提供的第三空間就會有更多需求。一種與本地消費截然不同的社交空間。

事實上，早在最初階段，以星巴克、Costa、上島為代表的咖啡館借助第三空間的價值，在出售咖啡的同時，提供了消費休閑空間，這些更是三四線城市早期的第三空間。然而，高端擋住了其前進的步伐。

然而，高價使得其難以普及，上島們沒有星巴克的光環(huán)，面臨經(jīng)營難題。時至今日，三四線城市的咖啡館們也面臨高端化與大眾化的不同選擇。

培育市場，讓更多人走進咖啡館，這或許是瑞幸給出的答案。

咖啡在三四線城市的擴張，也不會一帆風順。但如果已經(jīng)有人愿意咖啡，那么這個市場里就能容下更多的競爭者。